Выгорание как управленческий риск: опыт ИТ-компании и практические выводы для рынка
Тема профессионального выгорания долгое время воспринималась как что-то личное — каждый сотрудник справляется как может, а компании должны заниматься только мотивацией и плюшками. Но чем дальше развивается ИТ-отрасль, тем очевиднее: выгорание — не проблема отдельного сотрудника, а конкретный, осязаемый управленческий риск, за который в итоге платит бизнес.
Ежегодные потери компаний из-за снижения вовлечённости и выгорания превышают долларов, при этом в ИТ около специалистов сообщают о хронической перегрузке, а уже выгорели или находятся на грани. Цифры говорят о том, что проблему выгорания не стоит игнорировать.
Как понять, что пора менять подход
Если внимательно смотреть на динамику задач и атмосферу в командах, «красные флаги» выгорания видны задолго до кризиса. Обычно первыми их замечают прямые руководители — по изменению темпа работы, росту числа ошибок, просрочкам и нестабильности решений. В крупных командах эти сигналы фиксируют и HR-бизнес-партнёры: через пульс-опросы, еженедельную аналитику календарей и изменения в вовлечённости.
Выгорание среди специалистов по ИТ-безопасности
| 85% уверены, что уйдут со своего текущего места работы из-за выгорания | 83% признают, что они или кто-то из их отдела допустили ошибки из-за профессионального выгорания |
| 77% утверждают, что уровень стресса на работе напрямую влияет на способность обеспечивать безопасность данных | 24% собираются покинуть сферу кибербезопасности |
Когда у сотрудника истощены внутренние резервы, он чаще откладывает задачи, начинает избегать общения, становится раздражительным. Это кажется мелочами, но такие нюансы — первые маркеры системной усталости.
Финальная стадия — уход ключевого специалиста. За этим могут последовать простои, обрыв процессов, перегрузка оставшихся сотрудников и новый виток выгорания в коллективе.
Чтобы этого избежать, мы системно начали работать с выгоранием в коллективе.
Какие способы борьбы с выгоранием мы внедрили
Вместо того чтобы добавить ещё один бонус, мы пересобрали операционный контур: обновили подход к коммуникациям, мотивации и роли лидеров, продумали, как эффективнее оценивать нагрузку.
Ниже — наш опыт и практики, которые можно запускать по очереди, а лучше — как взаимосвязанную систему.
Wellbeing-программа: вебинары и корпоративный психолог
Программу запустили пять лет назад, в период пандемии. Стали проводить лекции и практикумы по стресс-менеджменту и цифровой гигиене, рассказали сотрудникам, как и когда стоит обращаться к корпоративному психологу.
Фокус сделали на профилактике, а не на «скорой помощи». Например, последний вебинар 2025 года посвятили психологии изменений и тому, как не бояться нового. За время существования Wellbeing провели 45 вебинаров по финансовой грамотности, поддержке здоровья и эмоционального состояния.
Карта мотиваторов и лидеры как носители практик
Чтобы работа с выгоранием стала частью управленческой культуры, мы начали с обучения руководителей. На первом этапе пригласили внешнего эксперта, который провёл серию тренингов. Лидеры изучали, как давать обратную связь, управлять нагрузкой и на ранних стадиях распознавать признаки выгорания.
После этого к процессу подключились внутренние бизнес-тренеры: они помогали руководителям транслировать полученные навыки дальше — своим командам и менеджерам.
В обучении участвовали и HR-бизнес-партнёры — они присутствовали на сессиях, наблюдали за процессом, а затем разбирали реальные кейсы, когда руководители применяли полученные знания на практике. Вместе анализировали, что получилось, а где стоит усилить подход, чтобы качество обратной связи и взаимодействия в командах росло от цикла к циклу.
Мы ввели в компании карточки индивидуальной мотивации, которые помогают работать с выгоранием сотрудников. На персональных сессиях можно выявить триггеры демотивации и сформировать мотивационный план для каждого сотрудника: например, перераспределить задачи, поработать над внутренней мобильностью, стать наставником или попробовать «шадоуинг» — наблюдение «в тени» за опытным коллегой.
Прозрачные протоколы коммуникаций: никаких лишних созвонов
На уровне корпоративного стандарта мы зафиксировали базовые правила взаимодействия:
- ограничили спонтанные созвоны без повестки — ad-hoc
- установили чёткие правила срочности
- разработали соглашение об уровне сервиса (SLA), где указали допустимое время ответа на запросы
Такие действия снизили тревожность внутри команд и повысили уважение к личному времени коллег.
Мы регулярно анализируем эффективность этих правил. Отдел качества проводит опросы сотрудников и измеряет удовлетворённость корпоративными процессами и качеством коммуникаций через:
- ежегодный опрос — оценивает 10 ключевых метрик
- eNPS (Employee Net Promoter Score) — насколько сотрудники готовы рекомендовать компанию как работодателя
- mNPS (Manager Net Promoter Score) — насколько сотрудники доверяют своему руководителю
Внутренний мониторинг включает также анализ календарей и плотности встреч, оценку частоты внеплановых задач и «времени без фокуса» — промежутков рабочего времени, когда сотрудник не может полноценно погрузиться в задачу из-за постоянных переключений. Это помогает вовремя выявлять перегрузку и корректировать режим работы до того, как она перерастёт в системную проблему.
Ротации и гибкость: новые роли для сотрудников
В компании действует открытая программа ротаций, которая позволяет сотрудникам временно переходить в другие подразделения — попробовать себя в новой роли, обменяться опытом и взглянуть на процессы компании с другой стороны. Таким образом, вместо увольнения человек получает возможность перезапустить карьеру внутри компании.
Временная ротация изначально строится как тест-драйв новой роли: человек пробует задачи, вникает в процессы, команда и руководитель оценивают, насколько это взаимное попадание.
Если по итогам ротации обе стороны понимают, что это не временное увлечение, а логичное продолжение карьеры, переход может быть оформлен официально — с изменением должности, KPI и зоны ответственности.
В 2025 году в программе приняли участие сотрудники из разных направлений: инфраструктурных, клиентских и продуктовых команд.
- 44% участников преследовали цель улучшить взаимодействие между подразделениями и оптимизировать бизнес-процессы
- 32% сотрудников хотели обменяться опытом и лучше понять, как работают смежные отделы
- 24% работников рассматривали ротацию как возможность карьерного развития внутри организации
Программа помогает сохранить экспертные знания в компании, вернуть сотруднику мотивацию и найти новую траекторию развития, вместо того чтобы уходить.
Результаты
Наш опыт подтверждает, что защищённый фокус, понятные правила коммуникаций и индивидуальная настройка роли заметно уменьшают и риск «красных» кейсов и совокупную стоимость текучести.
__________
Эта статья написана внешним экспертом. Если вы также хотите опубликовать материал в блоге hh, пожалуйста, ознакомьтесь
